一、单项选择题(每小题1分，共16分。在四个选项中，只有一个答案正确)
1.相关性和因果关系都可以描述两个变量之间的关系。下面说法正确的是( )
A.两个强正相关的变量必然存在因果关系
B.两个强负相关的变量必然存在因果关系
C.只要两个变量统计相关就必然存在因果关系
D.两个统计相关的变量不一定存在因果关系
2.关于置信区间，下面描述正确的是( )
A.99%的置信区间与95%的置信区间一样宽
B.在置信水平相同的情况下，减少样本数量，则可以获得更窄的置信区间
C.在置信水平相同的情况下，增加样本数量则可以获得更窄的置信区间
D.置信区间和样本数量无关
3.为了保证组织目标得以实现，就需要有控制职能。纵向看，各个管理层次都要重视控制职能，并且( )
A.愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈弱
B.愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈短，综合性愈强
C.愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综合性愈强
D.愈是基层的管理者，控制要求的时效性愈长，综台性愈弱
4.称规范化决策或重复性决策为( )
A.定性决策
B.静态决策
C.确定型决策
D.程序化决策
5.环境分析中的社会文化环境因素关注的是( )
A.社会的态度和价值
B.社会的经济条件
C.社会的政治条件
D.社会的技术条件
6.当公司拥有一种有价值、稀缺、难以模仿且不可替代的资源或能力时，公司可以获得( )
A.竞争平衡
B.一种临时的竞争优势
C.竞争劣势
D.一种可持续的竞争优势
7.目标集中化战略开发核心竞争力的方式是( )
A.在整个行业的基础上
B.服务于所有产业
C.满足某一特定细分产业的需求
D.在给定的行业内为某一公司服务
8.相关多元化战略的驱动力最可能是( )
A.管理能力驱动
B.集中资源驱动
C.价值链驱动
D.学习能力驱动
9.公司采用并购战略的主要原因是( )
A.避免开发新产品的风险
B.获得更多的竞争优势
C.减少竞争对手
D.降低投资风险
10.从销售市场的角度分析企业使命时，需要分析( )
A.企业的产品是什么
B.谁是企业的客户
C.谁是企业的供应商
D.谁是企业的管理者
11.在其他条件不变时，需求曲线是水平的，与市场价格相同，P=169元，厂商为追求利润最大化，这时其边际收益和平均收益均是169元，这样企业的类型是( )
A.完全竞争
B.垄断竞争
C.垄断
D.寡头垄断
12.X商品的替代品与互补品价格的上升，分别引起X商品月需求量变动50单位和80单位，则在他们共同的作用下，该月X商品的需求量变动单位为( )
A.增加30单位
B.减少30单位
C.增加130单位
D.减少130单位
13.寡头垄断行业最突出的特点是( )
A.厂商之间存在着相当强的相互依存性
B.厂商的产品可以是同质的，也可以是有差别的
C.市场进入壁垒较高
D.行业中厂商的个数较少
14.某垄断企业收益函数为TR=60-22,成本函数为TC=40Q-Q2,企业追求利润最大化，其产量应为( )
A.60
B.40
C.20
D.10
15.增加社会保险税会影响( )
A.国民生产总值
B.国民生产净值
C.个人收入
D.国民收入
16.当某国的国民生产总值小于国内生产总值，表明该国公民从外国取得的收入( )
A.大于外国公民从该国取得的收入
B.等于国民生产净值
C.等于外国公民从该国取得的收入
D.小于外国公民从该国取得的收入
二、简答题(每小题3分，共30分)
1.已知某生产线的产品质量数据服从正态分布。从生产线收集一批样本，并绘制了数据的直方图。请说明应该查看直方图的哪些特性?
2.明茨伯格认为管理者所扮演的角色有哪些?
3.目标管理的优缺点分别包括哪些?
4.领导影响力的构成包括哪些?
5.平衡记分卡从哪些角度衡量企业的业绩?
6.企业实施战略控制的条件是什么?
7.政治环境对企业影响的共同特点是什么?
8.某一个完全竞争企业利润最大化的条件是什么?
9.当政府仅仅实行增加货币供给的扩张性政策的时候，将会有什么结果?
10.在短期均衡状态下，处于垄断竞争市场中的企业将按什么情形组织生产?
三、分析计算题(共3小题，共34分，要求写出计算公式并算出结果)
1.(15分)某生产过程所生产零件的尺寸服从正态分布。现采10个样本，具体数值如下：
9.5,8.5,10.8,12.0,8.8,8.4,10.1,9.0,10.5,10.1
请基于上述数据，计算该尺寸变量的双侧95%置信区间。
可供使用的部分正态分布和t分布表数值：
2.(9分)如下为一铁制造过程，要求绘制网络图计算各项时间和工期，找出关键路线。
3.(10分)假设消费函数C=80+0.2(Y-T),投资函数I=200-10r,其中税收T=100,C为消费，I为投资，Y为国民生产总值，r为利率，当政府购买G从100增加到200时，IS曲线移动多少?
四、案例分析题(每小题10分，共20分)
案例1
某些突发事件可以让企业一夜之间从天堂掉到地狱，“跳”事件使FSK沦为媒体口诛笔伐的焦点，一家一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”联系在一起。在变与不变间，FSK走到企业发展关键点：在成本围追堵截中，我们看到的是左右为难的困境中的企业。
对于FSK这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉要仰仗来自人力资源战略上成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。从有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算，FSK赚的就是人力成本的差值。国际客户不会支付FSK厂房、机器的购买、维修等费用的，这些成本也需要在FSK赚取的人力成本中进行摊销。所以k要想创造更多利润，就只能最大限度地降低人力成本，然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于FK(代工企业)的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约条款，“如迟交一只集成电路，那么就要赔偿一台电脑。”在如此的围追堵截中，代工企业只能在有限的空间中挣扎。
FSK在中国内地找到了期待从贫穷走向富裕的、能够吃苦耐劳的廉价劳动力，此时他正处在全球制造中心由日本向四小龙再向中国内地转移的时期，加上国对外资(包括台、港、澳)的税收优惠政策，FSK在全球代工行业的竞争中脱颖而出。然而，“三十年河东三十年河西，经济大转型，必须重构新的商业模式”,或者至少应该对原有的商业模式进行改造。从2008年月1日起，中国两税并轨，内外资一律执行25%的所得税税率，当年的外资优惠待遇一去不返。如此的政策变局使得k在与国内代工企业的竞争中，税务优势明显消失。与此同时，从人力资源管理中汲取利润源泉的FSK开始遭遇中国劳动法的变革，2008年1月1日，也是中《劳动合同法》正式实施的时间，强制性的“三险一金，更高的法律违约成本。
对实习期加班时间的限制，无一在敲打着FSK已经绷紧的成本控制系统。为此，FSK曾有以股权转移方式变身港资，也有向内地和越南进行工厂转移的布局，但所有的目标都只有一个：那就是降低成本的支出。
事实上，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只有包括FSK以内的数家，招标过程更像是一场对成本与交货期的角逐，价格成为中标的决定因素。竞争到如今，甚至出现不少代工企业为了中标不惜报出亏损价格的情况，知情人士称FSK就不乏“赤字接单”的案例，在一个拼成本、拼价格的商业模式中，对工人的“剥削”水平必将成为代工企业的核心竞争力。而最终，一个庞大的机体要保住它的生命力所有压力会一层层向下传递，最终压在生产线的工人头上，而这些生产线上的工人，早已不是在吃苦环境中长大的那一代，相反他们是独生子女，不是逆来顺受，而是“我的生命我做主”的一批人，这就像把强大的压力压给最脆弱的部分样，FSK的困局油然而生。
众所周知，贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，20余年全球制造向中国的转移，就像一只巨大的吸血水蛭，吸取的是中国廉价劳动力所创造的剩余价值，同时占用了大量资源，也破坏了环境。这也 就意味着，当中国已经意识到这一问题的严峻性并增加人力及环境的违约成本的时候，任何一个FSK类型的企业，可能都到了转型的关键时期。
(本文根据2010年05月02日08:44中国经营报之FSK调查报告删改而成)
问题：
请对FSK的激励、员工管理、代工模式等进行分析并提出改进建议。
案例2
中国正努力从“世界工厂”、“中国制造”,逐渐向“中国设计”转变。服装企业也正处于服装制造、销售终端和中间渠道价值链重新整合的阶段。
按照波特的价值链理论，企业的价值链可以表达为如下的图示：
对服装而言，作为一种时尚产品，其寿命周期比较短。装生产的前提是进行服装产品开发与设计，它是服装设计、面料设计、辅料设计、工艺设计的协作产物。服装生产是在面料、辅料供应到位的基础上进行的，面料、辅料的开发与生产对服装生产起着支持性作用。服装销售是实现服装价值的重要一环，服装品牌、广告、销售渠道对其产生重要影响。而真正能销售去的服装，还需要服装的配送实现交付。一出现断货和积压都会对服装企业带来损失和风险当然，这中间还有支持服装生产和销售的成衣整理、工厂选址与建设运营、筹资融资、商务谈判、贸易代理、退货换货等环节。
对岚丰童装公司经理李丽而言，其岚丰童装公司成立于1988年，虽然是面向国内销售的童装，但走的也是中高档品牌路线，其品牌文化内涵、产品质量风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和要求相符。
成立之初，岚丰童装主要靠领先一步的设计，就是借助李丽在国外留学的经历，将国外流行的童装样式结合国内中产阶级家庭的喜好和要求进行再设计，而取得市场的优势，逐步有了自己的工厂、筒单的生产管理信息系统、财务信息系统和销售信息系统。但随着全球化和国内市场的开放，岚丰童装领先一步的设计优势逐渐消失国内和国外同档次的童装在国内市场的销售份额逐步增多，岚丰童装到了需要改变的关头。
这天，李丽约其好友田佳到公司聊天，田佳，国内名牌大学毕业后即出国留学，目前是国内某著名高校的管理学院教授。田佳在参观了李丽的公司、了解李丽的困惑后，对李丽说了如下一席话。
我对你的公司只是初步地了解了一下，岚丰童装品牌在国内已经有了一些知名度，北京从最高档的商场到普通的商场里都可以找到岚丰童装的专柜，这是优势。但在整个童装价值链上确实需要改进，我谈不出很具体的方案，但我可以给你讲2个成功企业的故事。
第一个故事是耐克的故事。耐克没有生产车间，公司只是负责产品设计扣销售，所有的产品都交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，通过将价值链上的生产环节外包出去，以应对变化多端的市场，具有固定资产投资少、灵活性较强的优点。
第二个故事是ZARA,其市场定位为“买得起的快速时尚”,同样作为一个模仿高档时装的中端公司，特别重视“反应速度”,其从设计到销售，都借助于中央集权制的信息网络系统，将各地门店紧密地控制在西班牙总部的手中，使其能够在15天时间内，将在巴黎T型台上亮相的新装，放到其各地的门店销售。而大多数公司都需要80天的时间。借助信息集成方式，不但可以实现信息共享，还可以达到加快反应速度的目的。
李丽听了田佳的话，陷入了深思：
生产工厂确实投入比较大。每年还要根据新装的要求更新一些设备，人员的工资也在每年增长;再说中国是生产大国，与国内生存和发展了几十年的其他大工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。但没有工厂，就是皮包公司，这个决定可是需要慎重。
我的企业也有些简单的信息系统，这些系统确实是相互独立的，是时候进行集成统一了。应该将信息管理系统贯通从面辅料采购、产品设计、生产，到终端的销售中的各个环节。但这个投入也是很大的，我还是需要再想想，
问题：
(1)一般的服装价值链的基本活动有哪些?(2分)
答：企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链列示了总价值，包括价值活动和利润。价值活动又可以分为两大类：基本活动和辅助活动。企业基本活动包括内部物流、生产制造、外部物流、市场营销、服务这几项活动。企业的辅助活动包括了企业基础职能管理、人力资源管理、技术开发、采购等。 对于服装行业，价值链的基本活动包括： ①将设计出来的服装进行生产制造 ②公司内部各种服装制造资源的流通; ③服装生产出来以后，运往各个销售地点的活动; ④服装的市场推广活动; ⑤服装售后服务活动。
(2)如果你是李丽，你认为岚丰童装的价值链应该在哪些环节进行变化?有什么好处?(4分)
答：岚丰童装由于全球化和开放政策的影响，逐步丧失了竞争优势。应该在基本活动和辅助活动都进行相应的改变。
人的需求、喜好都是在不断变化之中，应该充分了解顾客的需求和当前的流行趋势。应该做到：
①在产品设计方面加大相应的投资，加大设计方面的投资力度能保证产品设计不断创新，实现产品多样化，保证企业不断推出新产品
②在人力资源方面，应招聘一些具有新视角，了解童装，并对童装有独特见解的设计人才。保证产品设计方面的不断创新，实现产品多样化生产、差异化生产，满足不同顾客对商品的需求;
③在材料采购方面，应对当前市场进行恰当的估计，制定合适的采购计划，从而防止材料的短缺或者堆积，达到降低公司成本的效果。
④在基本活动方面，应加大市场推广的投入，及时、准确的满足消费者的需求，做好售后服务，在企业的内部，做好分工规划，充分发挥组织职能作用。从而提高产品的市场占有率，满足消费者需求，提高消费者的满意度，提高工作效率，节约成本。
⑤还要处理好与供应商、代理商和顾客之间的关系提高用户的满意程度，与上下游公司紧密合作，以共同提高上下游公司的竞争力。
(3)按照你的设想变化后的岚丰童装，其竞争战略应该是差异化战略还是低成本战略?(4分)
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参考答案
一、单项选择题
1.【答案】D
【解析】存在因果关系的两个变量肯定是相关的，但是存在相关性的两个变量不一定存在因果关系，可能是并列关系等。
2.【答案】C
【解析】置信区间是指由样本统计量所构造的总体参数的估计区间。在置信水平相同的情况下，样本量越多，置信区间越窄。
3.【答案】C
【解析】管理者按其所处的组织层次可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。其中，基层管理者则是直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的完成，主要实施例行的、程序性的控制，这些控制要求的时效性长、综合性强。
4.【答案】D
【解析】D项，程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。程序化决策处理的主要是常规性、重复性的问题。A项，定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法。B项，静态决策是定量决策的一种分析方法。C项，确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。决策者确切知道每个方案只有一个确定结果。
5.【答案】A
【解析】组织的宏观环境分析包括政治环境、经济环境、术环境和社会文化环境分析。社会文化环境分析中社会环境包括社会中权力结构、人们生活方式及工作方式的改变、就业状况等，影响着企业的战略决策。另外，还要了解环境中有关文化的具体知识，对文化有非常敏感的感受力，能够体会到文化环境中人们的价值观念、人生意义等比较抽象的文化理念，客观地观察、评价和理解企业所处的文化环境，以此作为制定战略的重要依据。所以社会文化环境因素关注的是社会的态度和文化环境中人们的价值观念。
6.【答案】D
【解析】竞争优势本质上是指企业相对于其竞争对手拥有的优越条件和地位。根据企业资源观的内容，持续性的竞争优势源于资源的不可模仿性。
7.【答案】C
【解析】目标集中战略又称聚焦战略，是指企业或者事业部的经营活动集中于某一特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或者某个地区市场的竞争战略。这种战略成功的关键是选择一个市场聚焦点，这里的买主具有特殊的偏好和要求，企业形成独特的能力能够实现比竞争对手更好地服务于聚焦点顾客的战略目标。
8.【答案】C
【解析】多元化战略是指企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。根据将要进入的业务的价值链与当前业务的价值链之间的联系情况，可以分为相关多元化战略和非相关多元化战略。相关多元化战略的优势体现在范围经济上，体现的是价值链驱动。
9.【答案】B
【解析】并购是兼并和收购的统称，是企业最常用的一种发展方式。收购是指一个企业作为收购者收购另一家企业的行为，即“A+B=A”。并购是当通过白我发展和联盟的方式无法提供企业所需要的能力或降低成本的机会时，并购战略可以通过对其他企业所有权的获得在企业间建立更为密切的联系，形成一体化的经营，从而获得企业原来仅靠自身发展所无法实现的优势，创造出比联盟更多的控制能力。所以，公司采用并购战略的主要原因是获得更多的竞争优势。
10.【答案】B
【解析】从销售市场的角度分析企业使命时，需要分析“谁是企业客户?”,弄清用户的需求，才能开发出满足用户需要的产品或服务。
11.【答案】A
【解析】在完全竞争市场中，每一单个厂商所面对的需求曲线是一条水平线，市场价格是由所有的消费者和所有的供给者共同决定的。在完全竞争条件下，应有AR=MR=P,即平均收益、边际收益和需求曲线三线重合为一条与横轴平行的直线。题目中描述的是完全竞争市场中企业定价规则。
12.【答案】B
【解析】商品之间的相关关系可以分为两种①替代关系，即两种商品之间可以相互代替以满足消费者的某一种欲望;②互补关系，即两种商品必须同时使用才能满足消费者的某一种欲望。一种商品的替代品价格上升，则其需求量增加，其互补品价格上升，则其需求量减少。根据题意可知，X商品的替代品价格上升，导致X的需求量上升50单位;互补品的价格上升，导致X商品的需求量下降80单位，合计为X商品的需求量下降30单位。
13.【答案】A
【解析】寡头垄断市场的特点包括：①行业中的厂商是少量的是其最基本的特征，可以是两个，也可能是十几个;②产品可以是同质的，也可以是有差别的③市场存在着较高的进入壁垒;④厂商之间存在着被认识到的、相当强的相互依存性，这是寡头垄断行业最突出的特点。
14.【答案】D
【解析】垄断行业的利润最大化准则是边际收益等于边际成本，即MR=MC由题意可知MR=60-4Q,MC=40-2Q,由MR=MC得出，Q=10。
15.【答案】C
【解析】社会保险税实质上是企业和职工为得到社会保障而支付的保险金，它由政府有关部门(一般是社会保险局)按照一定的比率以税收形式征收，社会保险税是从国民收入中扣除的，因此，社会保险税的增加并不影响GDP,但影响个人收入。
16.【答案】D
【解析】国内生产总值和国民生产总值的区别在于，国内生产总值是以国境线内的范围进行计算的，而国民生产总值则是以常住居民的范围来进行计算的。因此，个外籍公民在中国境内获得的利息收入和工资收入，应该计入国内生产总值，但不能计入国民生产总值;同样的，一个中国公民在国外获得的工资或利息收入等要素收入，将计入中国的国民生产总值，但不能计入中国的国内生产总值。当某国的国民生产总值小于国内生产总值，表明该国公民从外国取得的收入小于外国公民从该国取得的收入。
二、简答题
1.已知某生产线的产品质量数据服从正态分布。从生产线收集一批样本，并绘制了数据的直方图。请说明应该查看直方图的哪些特性?
答：绘制直方图需注意以下几个方面：
(1)绘制直方图需要注意具体步骤，包括：
①找出数据的最大值L,最小值S,计算极差R=L-S。
②确定分组个数k,计算组距h。分组个数一般由表1确定。
③决定各组界限值，确定分点。
④数出各组频数，计算频率，作出频数频率分布表。
(2)由频数频率表可以画出频率直方图：在平面直角坐标系的横坐标x轴上标出各组界限值;在各组下限值与上限值之间画高为该组频率的矩形，形成频率直方图。
(3)组距分组法中各组间距都是相等的。如果采用不相等的组距，画出的直方图常常给人错误的印象。
(4)直方图简单、直观，能够反映数据是否呈对称分布，数据的一般水平(平均水平)以及数据的散布情况，是我们了解数据分布情况的常用方法之一。
(5)根据正态分布的性质，生产线收集样品绘制的直方图应如图1所示。
2.明茨伯格认为管理者所扮演的角色有哪些?
答：明茨伯格在实际调查研究的基础上，提出了关于管理者的角色理论，对管理者所扮演的角色进行了分类。将管理者的角色归纳为三个方面共十种角色。分别为：
(1)人际关系方面
①挂名首脑。管理者必须履行礼仪性、象征性和法律性的义务。
②领导者。管理者要负责为组织配备和培训人员，并指导和激励人员。
③联络者。管理者要维护自行发展起来的外部联系网络，与提供信息的来源接触。
(2)信息传递方面
①监听者。管理者要寻求和获取各种特定的信息，以便对组织和环境有清楚的了解。
②传播者。管理者要将从组织内外获得的信息传递给组织的有关人员。
③发言人。管理者代表本组织，向外界发布有关组织的信息。
(3)决策制定方面
①企业家。管理者要寻求组织和环境中的机会，发起和实施变革，并监督和检查方案的执行情况。
②危机处理者。当组织出现重大的、意外的混乱时，要面对现实，解决矛盾，排除障碍。
③资源分配者。管理者要根据需要，分配组织的各种资源。
④谈判者。管理者需代表组织在各种谈判中为组织的利益与对方议价和商定成交条件。
3.目标管理的优缺点分别包括哪些?
答：目标管理是一种程序和过程，在此过程中，组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
(1)目标管理的优点
①目标管理能够形成良好的激励作用，特别是对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
②目标管理有助于改进组织结构的职责分工由于组织目标的成果和责任力图划归每一个职位或部门，发现授权不足与职责不清等缺陷，管理者可以据此对组织结构进行变革和完善。
③目标管理能提升员工的自我管理能力。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，在实施目标管理的过程中，组织成员不再只是执行指示或等待指导和决策，他们有了明确规定的目标。
④目标管理有利于实现有效控制。目标管理方式本身也是一种控制的方式，通过目标分解后的实现最终保证组织总目标的实现。
(2)目标管理的缺点
①目标难以制定组织内的许多目标难以量化、具体化;许多团队工作在技术上不可解;组织环境的可变因素越来越多等，这些都使得组织的许多活动制定数量化目标是很困难的。
②强调短期目标大多数目标管理中的目标是一些短期目标如年度的、季度的、月度的等。组织常常强调短期目标的实现而忽视了长期目标。
③目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，现实中的人是有“机会主义本性”的，因此目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
④目标协商可能增加管理成本。目标协商要上下沟通、统一思想，这是很费时间的;每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现。
⑤无法权变。目标管理执行过程中很难改变目标，因为这样做会导致组织的混乱。事实上目标一旦确定就不能轻易修改，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
4.领导影响力的构成包括哪些?
答：领导的影响力根据性质可分为权力影响力(强制影响力)和非权力影响力(自然影响力)。具体为：
(1)权力影响力
①权力影响力是由社会赋予个人的职务、地位权力等构成的，有很强的职位特性。这种影响力一般仅仅属于社会各层结构中占有管理者角色地位的人，只有在某些特殊情况下，非掌权者才能具有这种影响力。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只同职务相联系。
②权力影响力的构成
a.法定权。来自于上级的任命，领导者占据权势地位和支地位，有权对下属发号施令。
b.强制权。是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导是依赖于强制的权力与权威施加影响的。
c.奖赏权。是在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。
(2)非权力影响力
①非权力影响力的构成
a.专长权。是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。
b.感召权。是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力
②构成非权力影响力的主要因素
a.品格。主要包括领导者的道德、品行、人格等。
b.才能。才干通过实践来体现，主要反映在工作成果上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。
c.知识。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。
d.感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。
5.平衡记分卡从哪些角度衡量企业的业绩?
答:平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。
平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要角度来衡量企业业绩：
(1)财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
(2)客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
(3)内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足?内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
(4)学习与成长角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡记分卡从以上四个不同角度，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题，有效的企业绩效评价和战略的实施。平衡记分卡的指标体系中四个维度的常见指标有财务指标、客户指标、内部经营过程指标、学习与成长指标。作为管理系统的核心，平衡记分卡企业或商业单位的使命和愿景转化为明确的目标，为企业内部的关键流程、变革和学习成长提供衡量方法。
6.企业实施战略控制的条件是什么?
答：企业战略实施控制的条件有四个，分别是：
(1)良好的企业战咯规划。企业战略控制是以企业战略规划为依据的，战咯规划越是明确、全面和完整，其控制的效果就可能越好。
(2)健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体地执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此，组织机构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果可能越好。
(3)得力的领导者。高层领导者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此，要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。
(4)优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固。对优良的企业文化加以利用和诱导，对于战略实施的控制是最为理想的。当然这也是战略控制的一个难点。
7.政治环境对企业影响的共同特点是什么?
答:组织的宏观环境分析包括政治环境、经济环境、技术环境和社会文化环境分析。
(1)企业的政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统，主要包括政治制度、政党和政党制度、政治性团体、国家的方针政策和政治气氛五个方面。政治是决定、制约和影响企业生存和发展的极重要因素。
(2)政治环境对企业影响的共同特点是：
①直接。国家政治环境直接影响企业的经营状况。
②难预测。企业一般难以预测国家政治环境的变化趋势。
③不可逆转。政治环境因素一旦涉及企业，就会使企业发生十分迅速和明显的变化，而这一变化是企业驾驭不了的。
8.某一个完全竞争企业利润最大化的条件是什么?
答：在完全竞争市场中有很多的买者和卖者，他们都是价格(P)的接受者，价格是由整个市场的供给和需求决定的，即均衡价格。每一单个厂商面对的需求曲线是一条水平线。如果厂商以高于均衡价格来销售商品，则无法售出任何一件产品，另外由于需求曲线的确定，也没有降价的必要。
(1)短期内完全竞争企业利润最大化的条件
厂商的短期均衡，是指厂商根据给定的市场价格，确定出产量水平，使厂商实现利润最大化。根据利润最大化的条件，应使边际收益等于边际成本，即MR=MC,也就是说，能够使得利润最大的产量应由边际收益曲线和边际成本曲线的交点所决定。完全竞争市场的特殊性在于，由于边际收益等于价格，因而厂商利润最大化的产量应处于边际成本曲线与水平的需求曲线的交点。也就是说，对完全竞争厂商来说，利润最大化的条件为SMC=P如图2所示。
(2)长期完全竞争企业利润最大化的条件
在长期，厂商长期利润最大化的决策基础是厂商的长期成本曲线而不是短期成本曲线，需求方面，在完全竞争市场中，厂商仍是价格的接受者，厂商面对的需求曲线仍是一条水平线;在成本方面，厂商现在应考虑长期边际成本MC。厂商长期利润最大化的条件是MR=LC,对完全竞争厂商来说，则是P=LMC。
如图3所示，在完全竞争条件下，企业进入或者退出一个行业是很容易的，企业可以通过调整生产规模来达到均衡状态。在长期，如果某一行业价格过高市场中的厂商会出现盈利，这时会有一部分厂商进入该行业，另一部分厂商扩张其生产规模，最终结果是，市场供给曲线向右移，市场交易量上升，市场价格下降，一直到价格调整至长期均衡价格，市场上所有厂商不再盈利为止。如果价格过低，市场中的厂商将会出现亏损，这时厂商会做出相反方向的长期调整行为：一部分厂商将退出所在行业，另一部分厂商将缩减其生产规模。最终的结果是，市场供给曲线向左移动，市场交易量下降，市场价格上升，一直到价格调整至长期均衡价格。在完全竞争市场中通过厂商生产规模的调整，特别是通过厂商进入或退出市场的调整，整个市场最终会达到其长期均衡状态在这种状态下，对整个市场来说，将实现市场需求与供给的均;对所有在这个行业中的厂商来说，将处于既不亏损也不盈利状态。
9.当政府仅仅实行增加货币供给的扩张性政策的时候，将会有什么结果?
答：当政府仅仅实行增加货币供给的扩张性政策的时候，即IS曲线不变，LM曲线向右下移动。此时，货币供给增加，导致利率下降，利率下降刺激消费和投资，从而使收入增加。如图4所示。
当货币供给增加到一定程度，使得利率很低时政府实行扩张性货币政策，增加货币供给，既不能降低利率，也不能增加收入，因而货币政策在这时无效其原因在于：当利率降得很低时，货币的投机需求趋于无限大，这即为“凯恩斯陷阱”或“流动性偏好陷阱”。由于这一极低的利率水平上货币投机需求量已趋于无限大，因此货币的投机需求曲线成为一条水平线，这会使LM也成为水平的。
10.在短期均衡状态下，处于垄断竞争市场中的企业将按什么情形组织生产?
答：在短期均衡状态下，处于垄断竞争市场中的企业将按MR=SMC的基本准则组织生产，具体分析如下：
垄断竞争市场的需求曲线是一条自左向右下方倾斜但又相当接近于水平的需求曲线厂商只通过调整其产量及相应的价格来实现利润最大化，那么厂商就要遵循MR一MC的基本准则。假设代表性厂商一开始的产品价格为Po,销售量为Qo,此时厂商尚未实现利润最大化。该厂商认为其有效的需求曲线是较为平坦的需求曲线(d曲线),即相信降低价格能够使销售量有大幅度的增加，从而可实现利润最大化。但是其他厂商也会采取类似的措施，所有厂商共同行动的结果是，真正起作用的是市场份额曲线(D曲线),即代表性厂商实际销售量只能获得少量的增加。如此循环下去，直到边际收益曲线与厂商边际成本曲线正好相交在这样一个位置，即厂商实现利润最大(MR=SMC)的位置，如图5所示。
三、计算题
2.答：绘制网络图如图6所示。
在网络图中，从始点开始沿箭线方向到终点为止，一系列首尾相连的节点和箭线所组成的序列称为一条路线。该路线上各项活动的作业时间之和称为路线的长度网络图中往往有多条路线，其中最长的路线称为关键路线，它决定着整个计划完成的期限，即该工程项目的总工期。由图可知：
路线1—2—3,用时：2+4+4=10(小时);
路线4、5—6—7,用时：7.2+2+6.2=15.4(小时);
路线4、5—6—8—9,用时：7.2+2+4+4.3=17.5(小时)。
用时最长的路线是关键路线，因此，关键路线为路线4、5—6—8—9。
3.答:国民收入的计算公式为：
四、案例分析题
案例1
答：(1)激励可以分为物质性激励、精神性激励和竞争性激励三种方式。
①物质性激励表现为一种发自内心的、物质利益上的动力。
②精神性激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在的动力。
③竞争性激励也称竞争压力。主要产生于外界强大竞争的压力。
FSK公司只考虑到了企业的竞争压力，而忽视了企业员工的物质和精神需求，只会压榨他们的劳动成果来弥补自己的其他方面的费用支出。在这方面要做到的是，企业应提高员工的工资水平，提供更好地工作环境，让员工感受到企业对他们的关心，这样有利于提高劳动的积极性，增加企业的收益。
(2)员工管理方面，企业没有考虑到员工的多方面需求，只是一味的想如何减少员工的工资支出和提高企业的产量。在这方面，企业应该做到：
①加大组织的学习效力，培养员工的首创精神，调动员工的工作积极性，使员工的目标与企业的发展目标相一致;
②及时了解工作中令员工不满的因素，如高度重复、枯燥、单调的工作会使员工厌烦等等，了解员工对企业的认识程度和贡献程度;
③采用正确的激励手段，了解员工的最大需求，正确评估员工的工作绩效;
④确保目标管理的有效实施，为员工自身的发展提供良好的机会，让员工看到自己想要的未来;
⑤正确的领导有助于焕发员工的工作激情;
⑥采取有效的监督机制，及时发现问题、解决问题等等多方面的措施，创造良好的生活和工作环境，将会提高员工的工作积极性，有利于企业的可持续发展。
(3)FSK是主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业，但是它的利润源泉却要仰仗来自人力资源战略上成本的调控，在经济全球化，企业之间的竞争越来越激烈，低成本成为很多企业采取的措施时，一味的想通过降低企业的成本来获取企业的发展是不可取的。FSK是几大代工企业之一，企业可以采取后向一体化战略，与其供应企业相联合，这样有利于降低成本、提高产品的差异化能力、增加企业的稳定性和提高行业的进入障碍，也可以通过加大产品领域的投资，建立自己的差别化竞争优势，让企业提供质量更高的产品，而不是只在成本这一个领域进行无限的突破，以至于通过压榨员工来实现这一目标企业应该加大品牌优势提高产品的质量，提高员工的积极性等方面来考虑企业未来的发展。
案例2
答：变化后的岚丰公司主要采取的竞争战略是差异化战略。
低成本战略主要针对价格竞争激烈、产品标准化或同质化比较高、影响消费者购买的因素就是价格的高低、产品差异化途径少的行业，对于童装行业，每一年的流行样式、风格都不一样，是高差异性的行业之一，企业之间的竞争主要集中在不断推出新的产品之上差异化来源于价值链，企业上任何价值链活动都是形成差异化的一个潜在来源。企业在技术开发活动中设计出独特的产品，物流系统能够决定运货的速度和稳定性，市场营销和售后服务等都可以形成差异化。但是在形成差异化时，应充分考虑顾客的需求，不能形成无意义的差异性;充分了解差异化的成本，不能造成议价过高;不能只顾产品的差异化而忽略了整个价值链的差异化;正确传达产品及价值链差异化的信号给消费者。另外，在实行差异化战略的同时，应尽力降低企业的生产成本，与上下游的企业紧密合作，在企业内部从采购、生产和销售等多个环节降低产品的生产成本，有效地集合差异化和低成本战略。
